5.9 Retroalimentación de resultados

La realimentación, también denominada retroalimentación o feedback, significa “ida y vuelta” es, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

El sistema de retroalimentación consta de dos partes clave.

• La primera es la acción reflexiva sobre los resultados de la medición y de las cápsulas de formación.
• Incluye también el seguimiento sobre las acciones de mejora anteriores que están en proceso de puesta en práctica y la evaluación del impacto de las mismas a través de las mediciones de efectividad.
• La segunda es la identificación y selección de propuestas de mejora, con la asignación de los responsables para su realización y fechas de conclusión.

Resultados

• Los aspectos críticos elegidos serán abordados en la junta de retroalimentación.
• Las gráficas de efectividad son el principal soporte del proceso, las que serán proyectadas para que el grupo las analice.
• El contenido se centra en uno de los puntos críticos a abordar pero se complementa con una visión integral (qué objetivo de la organización se ha visto afectado por este punto) y Contempla también aspectos sociales.

EJEMPLOS DE RETROALIMENTACIÓN DE RESULTADOS.

 Minimizar el tiempo de finalización.
 Maximizar la utilización (lo que hace efectivo el uso del personal y del equipamiento).
 Minimizar el inventario del trabajo en curso.
 Minimizar el tiempo de espera de los clientes.

Los gerentes operacionales deben hacer un seguimiento de los niveles de inventario y hacer ajuste dentro del proceso de planeación y control de la producción, cuando se descubre, cuando se descubre que la producción real se desvía de la planeada. Estos ajustes pueden implicar decisiones hacer inventarios reducir los inventarios o cambiar los procedimientos y las doctrinas de operación de en los inventarios.

El control en los inventarios no se logran sin llevar cabo las 3 actividades siguientes:

• Seguimiento del desempeño y de los inventarios.
• Retroalimentación para quienes toman las decisiones, comparado el desempeño y uso de los materiales actuales con los planeado.
• Ajustar los productos del proceso de conversión, en especial de los insumos de capital en los inventarios.

Bibliografía:

www.monografias.com

Sipper Daniel / Bulfin Robert L., Planeación y control de la producción, 1ª edición, 1ª impresión, México D.F., Mc. Graw Hill, Junio 1999, pp. 151-152.

Monks Joseph G. Administración de operaciones, serie Schaum., 1ª edición, México D.F., Mc. Graw Hill., p.p. 163 – 165.

5.8 Implementación del plan maestro de producción

El plan maestro de producción es una herramienta que sirva para la plantación de los recursos que se necesitarán para la producción en un periodo a evaluar en particular. Sin embargo este plan de producción no sacado de la nada es un calculo vinculado al plan de ventas que es estructurado por mercadotecnia y el departamento de ventas.

Plan maestro de producción. Se utiliza para planificar partes o productos que tienen una gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen recursos criticos y que, por tanto, deben planificarse con especial atención.

Es importante poder ajustar el plan maestro en el nivel de la parte critica antes de tener que planificar y aprovisionar los conjuntos y piezas compradas secundarias
En su elaboración según ditword influyen los siguientes elementos:

- razon o condiciones de niveles de inventarios
- producción

deseadas o deseados
- prevision de los pedidos
- demanda
- plan de producción
Para la selección del plan maestro de producción son recomendadas las siguientes formas:
- Metodos graficos
- Histograma
- Grafica de requerimientos acumulados
- Metodo tabular
- Modelos economicos matematicos
- Metodo de Bowman

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5.7 Programación de la Producción

Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de producción requerido para una provisión de producción específica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los artículos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado.
El plan de producción, crea del marco dentro del cual, funcionarán las técnicas de control de inventario y fijará el monto de pedidos que deben hacerse para alimentar la planta.
Un plan de producción, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo así, decidir a tiempo por una acción correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiado bajos.

Programación de la Producción.

Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente. La función principal de la programación de la producción consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de producción.
Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la operación.

El programa de producción es afectado por:

Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.
Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente , en ocasiones afecta la fecha de entrega.
Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.
Sistemas de producción:Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.

La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente:

• 
  
  
  Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción.



• 
  
  
  Mantener ocupada la mano de obra disponible.



• 
  
  
  Cumplir con los plazos de entrega establecidos.



• 
  
  
  Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que destacan los siguientes:

Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia.

Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente pequeños y de poca complejidad.

Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un método matemático que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos.

Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del trabajoy la reducción mínima de costos.

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5.6 Variables y áreas que intervienen en la elaboración del plan maestro de producción

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5.5 Plan maestro de producción

 

 

El concepto de planificación, aun centrado en el área productiva, puede recibir diferentes significados en función de los objetivos perseguidos. Un plan constituye un itinerario para alcanzar dichos objetivos y, de la misma forma que establecemos habitualmente una jerarquización de objetivos y, de la misma forma que establecemos habitualmente una jerarquización de objetivos y de la misma forma que establecemos habitualmente una jerarquización de objetivos, debemos establecer una jerarquización de planes, imbricados unos dentro de otros, estableciendo los de nivel superior el marco de los de nivel inferior. En nuestro ideario la planificación debe gozar de las siguientes características:

 

1. El plan no es otra cosa que la formalización del proceso de planificación, a lo largo del cual se detectan problemas, actuales o futuros, se imaginan soluciones y se adoptan decisiones.
   
2. El plan anticipa un conjunto de decisiones respecto al momento en que se llevara practica, por lo tanto la planificación solo será necesaria cuando lo sea la anticipación.
   
3. Dado que el grado que el grado de anticipación de las decisiones es variable, las más críticas, las más definitivas son las primeras en llevar a la practica.
   
4. Las decisiones del plan pretenden hacer frente no solo a problemas pasados sino a hechos futuros.
   
5. El plan abarca un cierto ámbito temporal finito que denominaremos horizonte no existe nada sino que el futuro lejano influye poco en las decisiones presentes a lo que se suma la incertidumbre e imprecisión inherentes a las previsiones lejanas.
   
6. La planificación es un proceso iterativo en el tiempo, antes de que se transcurra el horizonte se realizara una actualización del plan; por ello el proceso es deslizante en el tiempo.
   
7. El nivel de detalle del plan es otra característica importante tanto a nivel temporal como a nivel de los objetos a los que se refiere las acciones a adoptar como consecuencia del plan. El horizonte se divide en segmentos temporales, intervalos, no necesariamente de la misma longitud.
   
8. Un plan es elemento de guía y coordinación entre las diversas dependencias de la organización que intervienen en el proceso productivo.
   
9. En la jerarquía de planes indicada a mayor rango del plan le corresponde mayor horizonte, menor frecuencia, menor grado de detalle y mayor grado de rigidez.
   

 

 

Tabla 1. Jerarquía de planes relativos a la producción desde el nivel estratégico hasta el operativo se enumeran diversas actividades

Relacionadas con la planificación y la programación de la producción de la producción.

Para cada nivel se indican unos valores típicos del horizonte, intervalo, frecuencia y grado de detalle.

 

Nombre	finalidad	Horizonte	Intervalo	Frecuencia	Plazo rig.	Detalle
Plan producto Estrateg.	Definir nuevos productos/mercados	10 años	1 a 2 años	Anual/bian	3 a 4 años	Grandes familias de productos
Plan proc. Estratég.	Modificaciones tecnológicas/capacidad	5 a 7 años	1 a 2 años	Anual	1 a 4 años	Grandes operaciones
Plan invers. Táctico	Coordinar el uso de los recursos escasos	3 a 5 años	Trimestre./ año	Anual	1 año	Proyectos/ actividades
Plan direct. (o maestro) De producc.	Coordinar el uso de los recursos escasos	12 a 18 meses	Mes/ trimest.	Mensual	2 a 4 meses	Unidades de base (familias)+opciones y variantes pesadas
Plan detallado	Coordinar producc. / Ventas. Aprovis. Equilibrar M.O.	3 a 8 años	Semana/mes	Semanal/ mensual	1 a 3 meses	Unid. De base (familias)+ proporción mix.
De producc.	Asignar operac. A periodos y puestos	1 a 6 semanas	Día	Diaria/sem	2 a 3 días	Unid; subconj. Piezas, elementos
Secuencia (lanzam.)	Establecer la secuencia de operaciones

 

 

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5.4 Control de pronóstico

 

 

 

 

 

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5.3 Métodos cuantitativos

Tipos de pronósticos:

• Cuantitativos
  
• cualitativos
  
• Relación causal
  
• Simulación
  

Métodos cualitativos

• Proyección fundamental
  
• Investigación de mercado
  
• Consenso de grupo
  
• Analogías históricas
  
• Método delphi
  

 

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Modelos cuantitativos de pronósticos

Los modelos cuantitativos de pronósticos son modelos matemáticos que se basan en datos históricos. Estos modelos suponen que los datos históricos son relevantes en el futuro. Casi siempre puede obtenerse información pertinente al respecto. Aquí, analizaremos varios modelos cuantitativos, la precisión del pronóstico, pronósticos a largo plazo y pronósticos a corto plazo.

 

Métodos cualitativos de pronósticos

 

1.- Consenso de comité ejecutivo: ejecutivos experimentados de diversos departamentos dentro de la organización forman un comité responsable de desarrollar un pronóstico de ventas. El comité puede utilizar información proveniente de todos los ámbitos     de la organización, y puede utilizar analistas de apoyo que proporcionen estudios según se requiera. Este tipo de pronóstico tiende a ser negociado, no refleja situaciones extremas.

2.- Método de Delfos: Este método se utiliza para lograr un consenso dentro del comité. Este método los ejecutivos responden anónimamente a una serie de preguntas en sesiones sucesivas. Cada respuesta se retroalimenta en cada sesión a todos los participantes, y entonces el proceso se repite. Pudieran requerirse hasta seis sesiones antes de comenzar el consenso sobre el pronóstico.

3.-
Encuestas a clientes. Las estimaciones de ventas futuras regionales se obtienen individualmente a partir de cada uno de los miembros de la fuerza de ventas. Estas estimaciones se combinan a fin de elaborar una estimación de ventas en todas las regiones. Para asegurar estimaciones realistas, los gerentes deben entonces transformar esta estimación en un pronóstico de ventas.

4.- Encuestas a clientes: Las estimaciones de las ventas futuras se obtienen directamente de los clientes, a quienes se encuestan individualmente para determinar los volúmenes de productos que la empresa pretende adquirir en cada periodo en el futuro y se prepara un pronostico de ventas combinado las respuestas individuales de los clientes.

5.- Analogía histórica. Este método liga la estimación de las ventas futuras de un producto con el conocimiento de las ventas de un producto similar. A la estimación de las ventas de un producto se aplica un conocimiento de las ventas de un producto similar durante varias etapas de su ciclo de vida.

 

Modelos cuantitativos de pronóstico

 

1.- Regresión lineal. Modelo que utiliza el método de los mínimos cuadrados para identificar la relación entre una variable dependiente y una o más variables independientes, presentes en un conjunto de observaciones históricas. En la regresión simple, solo hay una variable independiente; en la regresión múltiple, hay más de una variable independiente, en por ejemplo, un pronóstico de ventas, son las ventas. Una modelo de regresión no necesariamente tiene que estar basado en una serie de tiempo, pues en estos casos el conocimiento de los valores futuros de la variable independiente (llamada también variable causal) se utiliza para predecir valores futuros de la variable dependiente. Por lo general, la regresión lineal se utiliza en pronósticos a largo plazo.

2.- Promedios móviles: Modelos de pronósticos del tipo de series de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para el siguiente periodo. En este modelo, el pronóstico aritmético de las ventas reales para un determinado número de los periodos pasados más recientes es el pronostico para el siguiente periodo.

3.- Promedio móvil ponderado: modelo parecido al modelo de promedio móvil arriba descrito, excepto que el pronóstico para el siguiente periodo es un promedio ponderado de las ventas pasadas, en lugar del promedio aritmético.

4.- Suavización exponencial: modelo también de pronóstico de series de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para el siguiente periodo. En este método, las ventas pronosticadas para el último periodo se modifican utilizando la información correspondiente al error de pronóstico del último periodo. Esta modificación del pronóstico del último periodo se utiliza como pronostico para el siguiente periodo.

5.- Suavización exponencial con tenencia. El modelo de suavización exponencial arriba descrito, pero modificado para tomar en consideración datos con un patrón de tendencia. Estos patrones pueden estar presentes en datos a mediano plazo. También se conoce como suavización exponencial doble, ya que se suavizan tanto la estimación del promedio como la estimación de la tendencia utilizando dos constantes de suavización.

 

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BIBLIOGRAFIA

Gaither Norman, Fraizier Greg. Administración de producción y operaciones. Edit. Thomsom. Octava edición, pp. 62, 63

 

5.2 Concepto y clasificación de pronósticos

Definiciones:

• El pronóstico es proceso de estimación de un acontecimiento futuro proyectado hacia el futuro datos del pasado. Los datos del pasado se combinan sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una estimación del futuro.
  

  
   

• Es un proceso de estimación de un suceso futuro basándose en consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado; estas consideraciones subjetivas no necesariamente deben combinarse de una manera predeterminada.
  

  
   

  
   

• Es emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, basándose en análisis y en consideraciones de juicio. Las técnicas de pronósticos permiten disminuir la incertidumbre sobre el futuro, permitiendo estructurar planes y acciones congruentes con los objetivos de la organización y permiten también tomar acciones correctivas apropiadas y a tiempo cuando ocurren situaciones fuera de lo pronosticado.
  

  
   

• Los pronósticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones básicas en que se basan la planeación y la toma de decisiones.
  

  
   

Clasificación de pronósticos:

Pronósticos de recursos de producción
Largo plazo	Mediano plazo	Corto plazo
Capacidad de fabricas Fondos de capital Necesidades de instalaciones otros	Fuerza de trabajo Capacidades departamentales Materiales adquiridos Inventarios otros	Mano de obra por tipo de habilidad Capacidad de maquinas Efectivo Inventarios otros

 

Pronósticos a largo plazo:

El pronóstico a largo plazo incorpora la estimación de condiciones futuras a lo largo de lapsos que por lo general son mayores a un año. Los pronósticos a largo plazo son necesarios en la administración de la producción y de las operaciones para dar apoyo a decisiones estratégicas sobre planeación de productos, procesos, tecnologías e instalaciones. Estas decisiones son de tal importancia para el éxito a largo plazo de los sistemas de producción que para el desarrollo de estos pronósticos se aplica un intenso esfuerzo organizacional, algunos ejemplos de estas decisiones son:

• Diseño de un producto nuevo. Si el volumen de ventas es suficientemente importante para el uso de maquinaria automatizada de producción, se requiere de gran esfuerzo de diseño del producto para asegurar que su proceso se facilite con esa tecnología.
  
• Determinación de la capacidad de producción para un producto nuevo. Cuanta capacidad se requiere, cuantas nuevas fabricas son necesarias y donde deben dedicarse.
  
• Planeación para el suministro a largo plazo de los materiales. Los pronósticos permiten a los gerentes de operaciones comprometer a los proveedores en contratos de suministro de materiales a largo plazo.
  

  
   

Pronósticos a corto plazo

Son estimaciones de situaciones futuras sobre el lapsos que van desde unos cuantos días hasta varias semanas. Estos pronósticos pueden abarcar periodos tan cortos de tiempo que los ciclos, la estacionalidad y los patrones de tendencias surten muy poco efecto. El patrón principal de datos que afecta a estos pronósticos es la fluctuación aleatoria. Los pronósticos a corto plazo proporcionan a los agentes de operaciones información para tomar decisiones como:

• ¿Cuánto inventario de un producto en particular deberá mantenerse el siguiente mes?
  
• ¿Cuánto de cada producto deberá programarse para producción la semana siguiente?
  
• ¿Cuanto de cada materia prima deberá pedirse para su entrega la siguiente semana?
  
• ¿Cuántos trabajadores deberán programarse para trabajar en tiempo normal y extra la semana entrante?
  

 

Horizonte de pronostico		Rango de tiempo
Largo plazo		Años
Mediano plazo		Meses
Corto plazo		Semanas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bibliografía

Gaither Norman. Administración de producción y operaciones. Edit. Thomson, pp. 59-61

Blackstone Hoffmann Forgarty. Administración de la producción e inventarios, Edit. CECSA, pp. 91-92

Adam, E. & Ebert, R. [1991]: Administración de la producción y de las operaciones, cuarta edición, Ed. Prentice Hall, México D.F.